¿Es la innovación compatible con la crisis?

 

En su premonitorio libro “La innovación y el empresariado innovador” Peter Drucker presentaba, ya en 1985, la explicación a muchas de las cuestiones que afectan hoy al mundo de la  innovación empresarial. Quién no lo haya leído debe hacerlo ahora, sin duda podrá extraer importantes conclusiones para el momento actual. En dicha Obra, Drucker apuntaba 7 fuentes de oportunidades para la innovación sistemática que, en orden de riesgo creciente, resumía como: lo inesperado, éxito o fracaso; lo incongruente, cuando la realidad difiere de lo que “debería ser”; la necesidad de un proceso; el “desmoronamiento”, cambio súbito en la estructura económica; los cambios en la población; los cambios en la percepción de los hechos; y los nuevos conocimientos. En lo que sigue se analiza la relación de algunas de dichas fuentes con temas de total actualidad.

Empezaremos por la última, los nuevos conocimientos científicos. La ciencia es sin duda una fuente de importantísima de progreso, pero es a la vez la más arriesgada e incierta de todas las fuentes de oportunidad para innovar en el ámbito empresarial. Sin renunciar al avance del conocimiento como palanca para el desarrollo de nuestra civilización, debe reconocerse que la ciencia, siendo necesaria,  muchas veces es también caprichosa. Por ejemplo, el mismo equipo científico puede ganar el Ignobel (versión cómica de los premios Nobel) por hacer levitar una rana en un campo magnético, y 10 años más tarde ganar el premio Nobel por obtener el grafeno, tal vez el material más extraordinario jamás descubierto. Lo curioso es que ambos premios resultaron de investigaciones no programadas de “viernes por la tarde”. Por ello, y con un notable pragmatismo, Drucker nos invita a explorar antes otras fuentes de innovación, de menor riesgo y resultados a más corto plazo.

…. “Contrariamente a la creencia común, el nuevo conocimiento (y en particular el conocimiento científico) no es la fuente de innovaciones exitosas que posea mayor confiabilidad ni predictibilidad”.

…. “Hay un periodo muy largo entre el surgimiento de un conocimiento nuevo y su aplicación tecnológica. Y también otro largo periodo antes de que la nueva tecnología se aplique a la producción”

Un ejemplo paradigmático: el primer vehículo eléctrico de la historia data de ¡1884!. Sólo hasta ahora ha sido posible disponer de todos los conocimientos y tecnologías  necesarios para hacerlo (casi) viable. ¿Es pues el desarrollo de la investigación científica y el desarrollo de alta tecnología la principal fuente de la que conviene beber en estos momentos de crisis?

 

Pasemos a la segunda fuente de innovación, “lo incongruente” y tomemos a Appel por ejemplo. Seguramente cuesta poco aceptar que es una de las empresas más innovadoras del planeta… ¿Pero es la que más invierte en I+D? En general aceptamos que hay una relación directa entre gasto en I+D y potencial innovador. Pues no es necesariamente así. En el momento de escribir este artículo, Appel ocupa un modesto lugar 87 entre las empresas que más invierten en I+D, con un también poco destacado 3,8% sobre sus ventas. ¿Responde esto la idea más extendida sobre el papel de la I+D en la innovación? … sinceramente no.

Otros han señalado ya hace tiempo esta incongruencia; un estudio realizado por Booz Allen Hamilton Inc. de 2005 “How Much Does R&D Matter?” afirmaba que tan malo es invertir poco como invertir demasiado en I+D, y que el éxito depende más del talante innovador de la cultura empresarial que del volumen de inversión realizada. ¿Por qué seguimos entonces con políticas que priorizan la I+D frente a otras componentes del hecho innovador?

Sigamos con el caso de Appel. Si la clave no está en la utilización de  tecnologías punta ¿Dónde reside su éxito? ¿Por qué la gente sigue haciendo cola para comprar sus nuevos productos de forma incondicional? En gran medida en el tipo de innovación que ha escogido como base estratégica: la innovación centrada en las necesidades y experiencia de los usuarios, en el diseño de sus nuevos productos, en sus valores intangibles. 

 

Pongamos otro ejemplo más próximo; ¿Calificaríamos a Inditex como empresa de alta tecnología? De nuevo el éxito está en una respuesta rápida a las necesidades sentidas de los usuarios y en el modelo de negocio con el que opera. La tecnología es un medio, no un fin.

… “La innovación de alta tecnología, tiene el período más largo de espera entre la inversión y la rentabilidad”.

Sin embargo, el diseño industrial, y en general la innovación no tecnológica, sigue siendo la Cenicienta en las políticas de innovación. La inercia puede más que la evidencia… al menos de momento. Parece que la Comisión Europea empieza corregir esta situación y a atribuir a esta forma de innovación el valor que realmente tiene, pero muchas administraciones de nivel más local aún no lo hacen. Sin duda tienen en esta incongruencia una importante fuente de innovación para sus políticas públicas.

….”Cada vez que los que trabajan en una industria o en un servicio no ven la realidad, cada vez que hace suposiciones equivocadas sobre la realidad, dirigen mal sus esfuerzos. Entonces se produce una incongruencia entre la realidad y el comportamiento, incongruencia que ofrece la oportunidad de innovar con éxito a aquel que la percibe y la explota”

Es evidente que hacen falta empresas basadas en la ciencia y en su explotación a través de la creación de alta tecnología, es lo que Drucker califica como empresas de “ideas brillantes”. Pero no es menos cierto que lo que ahora, en un contexto de crisis y alto desempleo, se necesita son muchas iniciativas empresariales innovadoras, capaces de crear valor, y puestos de trabajo, a partir de la explotación de nuevas ideas de todo tipo, y no sólo de aquellas basadas en la tecnología.

….”Circunscribir las innovaciones y el empresariado innovador sólo al campo de la alta tecnología, sin que ese campo esté dentro de una amplia economía empresarial innovadora, de tipo no tecnogico y poco o medianamente tecnológico, es como tener la cima de la montaña sin la montaña

Esto afecta tanto a las empresas de nueva creación como a las ya establecidas.

 

Volviendo al análisis de Peter Drucker, y a la 4ª fuente de innovación:

Un cambio en la estructura de la industria requiere una actitud empresarial innovadora por parte de todos los miembros de esa industria. Requiere que cada quien vuelva a preguntarse: ¿Qué clase
de negocio tenemos? Y cada miembro tendque dar una respuesta diferente, y sobre todo nueva, a esa pregunta.

Pero ante la actual evidente falta de recursos materiales nos preguntamos: ¿Es posible una innovación de baja inversión y rápido retorno? Para encontrar una respuesta debemos mirar hacia oriente y en especial hacia India. Ellos, más que nadie, han aprendido a innovar desde la precariedad de recursos, dando lugar a un nuevo concepto de innovación que se ha dado en llamar innovación frugal. Consiste en esencia en repensar los productos desde las necesidades básicas que deben cubrir, sin adornos ni perfeccionismo, buscando “lo suficientemente bueno”. Se trata en definitiva de generar innovaciones “low cost”, no por eliminación de funcionalidades, sino a partir de una nueva concepción totalmente adaptada a las necesidades reales del mercado objetivo. Multinacionales como GE están poniendo en práctica este nuevo enfoque y diseñando nuevos productos innovadores desde esta perspectiva rompedora.

Una consecuencia, para abordar mercados emergentes es preciso pensar como ellos, no basta con simplificar nuestros elaborados productos. Y viceversa, la mejor forma de generar nuevos productos de bajo coste parar nuestros decaídos mercados es pensar en términos de recursos escasos. ¿Puede ser la solución para nuestras empresas que, con fuertes limitaciones a la inversión, deben servir a clientes con menor poder adquisitivo?

¡Los nuevos recursos necesarios para la innovación ya no son los materiales, sino los intangibles, ingenio, creatividad y, en general, cultura innovadora con una alta dosis de excelencia en la ejecución!

 

En conclusión, toda crisis lleva aparejada su solución, pero ésta pasa siempre por no intentar repetir los modelos anteriores. Sólo así evitaremos que nuestras antiguas competencias esenciales se conviertan en rigideces que nos impidan crecer nuevamente.

 

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Xavier Ayneto Gubert
xayneto@ideas2value.net

Adaptado del artículo publicado por el autor en la revista de  FOMENT DEL TREBALL NACIONAL:  2011/04:\°2135