Muchos empresarios coinciden en identificar a los clientes (usuarios) como su principal fuente de innovación. Pero, ¿es realmente así? ¿Todos los clientes son igualmente capaces de inspirar nuestros nuevos productos y servicios?

Henry FordSteve JobsThomas Alba EdisonRepasando la historia reciente podría parecer que no… Por ejemplo, es bien conocida la poca afición que tenía Steve Jobs en utilizar la opinión de los clientes para diseñar los nuevos productos de Apple: “No puedes preguntar a los clientes qué es lo que quieren y luego tratar de dárselo. En el momento en que lo fabriques querrán algo nuevo”. Y décadas antes Henry Ford afirmaba: “Si hubiera preguntado a mis clientes qué querían, habrían pedido un caballo más rápido.

Pero también podría ser lo contrario…el indiscutible innovador Thomas Alba Edison, parecería contradecirles: Primero, averiguo qué necesita la gente. Después, procedo a inventarlo”.

Entonces… ¿quién lleva la razón?

La trampa de “la voz del cliente”

Es una idea extendida que la forma de progresar es escuchar y atender las peticiones de los mejores clientes que tiene hoy la empresa. Sin embargo esto puede dejarnos atrapados en el presente, dificultando el cambio hacia el futuro.

Escuchar la voz del cliente, entendiendo esto en sentido literal, representa una peligrosa trampa. Preguntar a los clientes que quieren casi nunca permite descubrir lo que en verdad quieren sino lo que creen que quieren, lo que creen que el interlocutor espera que quieran, o lo que piensan es más políticamente correcto.

Preguntar al cliente da información sobre lo que ya existe, sobre su experiencia corriente. La pregunta directa a los clientes conduce a oportunidades de innovación incremental, innovaciones de sostenimiento en los productos, servicios y procesos actuales.

En general, a los clientes les cuesta verbalizar sus necesidades (más si son implícitas o latentes), y/o desconocen las capacidades existentes para desarrollar soluciones avanzadas a las mismas. Difícilmente ven la posibilidad de resolver sus problemas más allá de un “caballo más rápido”.

Escuchar “el corazón del cliente”

La mayor parte de los clientes no pueden imaginar soluciones a sus problemas, pero sí pueden expresar los resultados que desean alcanzar o el problema que pretenden resolver. Aunque no puedan imaginar soluciones, cuando las ven saben reconocer la mejor y aportar propuestas de mejora. Por este motivo, hay que interaccionar continuamente, provocar al cliente proponiendo soluciones innovadoras mediante prototipos rápidos que puedan ser entendidos y valorados por él.

Preguntar al cliente aporta menos información que observar lo que hace en su propio entorno, escuchar lo que dice, en definitiva empatizar con él y ver el mundo a través de sus ojos. Hay que conocer al cliente, convivir con él, conocer su negocio y su cadena de valor en profundidad. Los métodos basados en la etnografía pueden ser de gran ayuda.

Explorar los límites con clientes especiales…

clientesespecialesPero aun así, ¿todos los clientes son igualmente útiles a la hora de diseñar nuevos productos o servicios? R.G Cooper decía con acierto: “Si trabajas con clientes promedio, obtendrás ideas promedio”… ¡y las ideas promedio pueden no ser especialmente innovadoras! Entonces, ¿Cuáles son los clientes ideales para innovar? He aquí algunas propuestas:

Los no clientes:

Aunque parezca paradójico, hay mucho que aprender de los no clientes. Hay varias causas por las que un potencial cliente puede no serlo en la práctica, y dichas causas son, como indica el equipo de C.M. Christensen en Innosight, posibles fuentes de innovaciones disruptivas:

  • Las soluciones actuales se han vuelto excesivamente complejas y sofisticadas, de modo que no disponen de las habilidades para su uso.
  • Su precio está más allá del valor percibido, o simplemente son excesivamente caras.
  • Las soluciones no son fácilmente accesibles.
  • El tiempo necesario para la utilización de las soluciones actuales puede ser excesivo.
  • Las soluciones actuales sobre pasan las necesidades de estos clientes que estarían ya satisfechos con soluciones más simple.

Estos no clientes suponen oportunidades de mercado (hoy) pequeños pero con gran potencial de crecimiento.

Los clientes novicios:

Los clientes novicios son aquellos que se aproximan a una categoría de productos o servicios por primera vez. Tienen por tanto expectativas de prestaciones menos preconcebidas y pueden sugerir mejoras más radicales ya que no saben lo que se supone deberían esperar del producto o servicio en cuestión.

Los clientes entusiastas:

Son aficionados a experimentar con novedades tecnológicas, aunque sean inmaduras siempre que puedan hacerlo a costes bajos (versiones beta). Su pasión es la tecnología en sí misma y no tanto lo que se pueda hacer con ella de forma eficiente. Son una buena ayuda para la prueba y validación. Forman parte, junto con los clientes visionarios que se describen a continuación, de los denominados mercados tempranos descritos por G.A. Moore.

Clientes visionarios:

Son clientes que se perciben a sí mismos como innovadores, y premian la novedad por encima de todo, y están abiertos a propuestas innovadoras siempre que les aporten valor en forma de una ventaja estratégica o posicionamiento social.

Si son clientes empresariales, están dispuestos a co-diseñar el servicio partiendo de una definición razonable del mismo y de la confianza depositada en quien se lo presta. Participan en proyectos de innovación colaborativos de codesarrollo, e incluso pueden financiarlos para disfrutar de una ventaja de mercado.

Usuarios líderes:

No se trata de clientes propiamente dichos sino de personas que se enfrentan proactivamente a necesidades nuevas que serán corrientes en el futuro y de las que pueden sacar hoy provecho. Estos usuarios muchas veces desarrollan de forma no comercial sus propias soluciones, que serían extrapolables a mercados futuros. Como indica el Prof. Von Hippel del MIT, colaborar con los “usuarios líderes” es una gran fuente de innovaciones radicales.

En conclusión…

Los clientes (entendidos como usuarios) sí pueden ser fuente de innovación. Pero hay que distinguir claramente entre los clientes más exigentes de los negocios actuales, que conducirán a innovaciones que pueden ser radicales pero de sostenimiento, es decir sofisticaciones de los existente, los clientes promedio, que conducirán como mucho a mejoras o innovaciones incrementales también en lo existente, y los clientes que aquí hemos denominado “especiales”, que pueden realmente inducir nuevas propuestas, no condicionadas por lo existente, marcar las tendencias de futuro en el mercado, e inspirar innovaciones disruptivas. Todos son necesarios, pero para objetivos distintos.

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Xavier Ayneto Gubert

xayneto@ideas2value.net